神龙再提龙腾计划刘卫东试联合品牌模式

2019-09-14 07:28:20 来源: 中山信息港

  神龙再提“龙腾计划” 刘卫东试联合品牌模式

  眼下,神龙正在上演类似的一幕。

  9月26日上午,神龙在武汉琴台大剧院召开营销渠道发展大会,近年甚少露脸的神龙总经理刘卫东亲临现场,面对包括庞庆华、广汽物贸等零售大鳄在内的全国150家经销商集团的300多人,提出了平等协商、共赢共享等八项营销基本原则。

  这是神龙经历了2007年和2008年连续低迷后,重拾信心的一次会议。当天尽释善意的不光刘卫东,东风汽车总经理徐平,标致雪铁龙集团(以下简称:PSA)执行副总裁华日曼均到场打气。

  为了展示雪铁龙和标致品牌扎根中国的决心。会后,参会投资商们被直接拉到厂区午餐,参观一、二生产线,并进行圆桌分组会议。当天下午,29家投资商签订了61家4S店的加盟协议。

  和神龙扩张步调一致的,是PSA集团。9月11日,PSA中国研发中心总裁阿博德在接受本报采访时透露,包括整车平台和发动机,PSA在中国的全球同步战略已经启动,两年之后,PSA在中国的全球同步车型就会国产。

  决战C5

  刘卫东陈述八项基本原则,提出厂商共赢计划,其核心内容主要围绕旗下标致和雪铁龙两大品牌的营销进行,并且有关工作早已开始。

  刘卫东(资料图)

  26日当天,东风雪铁龙事业部副总经理魏文清的登场是刻意安排的重要环节。围绕产品、络和用户,围绕即将国产的雪铁龙C5,魏文清向经销商们推介了东风雪铁龙全新的三提升战略。

  按照计划,10月下旬雪铁龙旗下中高级车C5将投产,作为神龙17年来款引进的30万价位中高端产品。推出一款真正体现欧洲主流品牌形象和盈利状况良好的产品,是神龙一直梦寐以求的。

  在此之前,由于富康多年来形成的国民车印象,雪铁龙品牌在中国一直被低估。富康之后的凯旋、毕加索车型虽然产品性不错,但是营销和定位上的失误,并没有让这种低估局面扭转。无论从神龙本身的盈利考虑,还是从提升经销商信心角度,这款产品对于东风和PSA来说都是只能成功,不能失败。

  回归雪铁龙品牌价值,使品牌进入国内中高级车市场核心区域,同时巩固东风雪铁龙主流乘用车品牌地位,拉动东风雪铁龙品牌旗下其他产品的形象,是魏文清提出三提升战略的直接目的

  。

  通过C5上市,东风雪铁龙将在2010年覆盖国内70%车型市场,产品结构向中高端全面发展,更多的创新科技得到应用。魏文清认为,这是对雪铁龙形象直接的改变。

  为了扭转雪铁龙十多年来的旧形象,2008年7月,东风雪铁龙事业部搬离武汉,进驻上海,随后发布了新标识和新品牌口号人性科技、创享生活。这两个决策和东风当年从十堰到襄樊,再到武汉的战略转移,有同样考虑。直接目的是:通过改变环境与国际接轨。

  根据东风雪铁龙已经确定的络扩张计划,2010年点达到261家,销量达到20万辆,2012年点达到300家,销量突破25万辆。2010年络重点发展方向是:覆盖空白区域与新C5重点销售区域的点。其中C5的重点销售区域为:北京、山东、江苏、浙江、广东等。这四个地区占全国汽车销量的47.5%。论坛

  七年后重提龙腾计划

  在一系列数字目标背后,一个新龙腾计划正在全面铺开。魏文清给26日赴武汉的经销商们展示了这样的新展厅设计图类似奥迪的全玻璃透明展厅,旁边是酒红色主题的售后服务接待区。

  这还没有完。更为吸引经销商的是,灵活的投资组合模式。东风雪铁龙的展厅划分为四等,旨在鼓励一级经销商再投资的2S微型店,投资额(不含土地投入成本)仅为290万元。按照东风雪铁龙测算,以年销售台车,维修2900台次计算,年利润可达110万元。年半至三年就可收回成本。这样的投资模式,同样适用于标致品牌。

  这已经不是东风雪铁龙次提出龙腾计划了。2002年初,法国雪铁龙和神龙联合通过龙腾计划,整合东风雪铁龙销售络。对于该计划,当时的解释是让中国与雪铁龙全球销售络标准一致。之前神龙还只是发展3S经销商,他们既卖车也开展售后服务。而龙腾计划的标准显然要高许多。

  为了神龙公司早日达到PSA其他海外生产基地标准,神龙投入2.5亿进入PSA全球零部件供货系统,并从技术、质量控制、信息化管理水平等多方面来缩短与PSA的差距。

  生产和销售富康[论坛]起家的神龙1992年成立时,中国私车消费还处于培育期,为了吸引更多经销商参与,加盟标准相当宽松。这也为后来络标准和形象不统一,导致雪铁龙品牌受损埋下了伏笔。

  所以龙腾计划的核心目标就是,在中国发展250家CI统一的经销商,改变雪铁龙品牌陈旧而散乱的形象。

  不过龙腾计划推进过程并不容易。因为神龙长期只有富康一款主力车型,许多经销商盈利能力并不强,对于投资不菲的店面改造和规范的管理标准还不适应,甚至有抵触情绪。这种矛盾,当时在大众等进入中国较早的企业身上都发生过。

  其间由于富康等产品市场下滑,同时引进标致307[论坛],以及欧元升值等原因,2004年神龙成本骤增5亿元人民币进入了亏损期,一定程度上影响了龙腾计划实施。截至2005年,符合龙腾标准的经销商只有100多家。

  经历了2006年市场低迷后,2007年东风雪铁龙开始进入调整年,压缩中间流程,争取用户服务满足度。2007年东风雪铁龙尽管在销量上没有突破,但完成了东风雪铁龙的调整,为二次提出龙腾计划做好了准备。

  京沪合流

  新龙腾计划只是为了弥补当年旧龙腾计划未尽的目标?刘卫东显然不想这样。他更想看到的是,如何改变标致和雪铁龙两个品牌各自为战,甚至互为竞争对手的尴尬。

  神龙在消费者心里是一张熟悉又陌生的脸,因为它的国内用户已超过100万。但无论是雪铁龙还是标致,品牌个性似乎不甚明晰,也还没有获得标杆式企业的声望。这种局面与PSA双品牌结构,显然有直接关系。

  为了让双品牌1 1大于2,刘卫东希望尝试联合品牌店的模式:标致或雪铁龙经销商就地开设另一品牌店在蓝盒子边上开红盒子,或者红盒子旁边建蓝盒子。

  尝试双品牌联合店,带来的直接效果是:可以共用维修车间,同时能解决单一店客户到店率低的问题。截至目前,东风雪铁龙全国共有270家左右的展厅,而东风标致全国有160家店。

  2004年PSA旗下的标致品牌在阔别了中国7年之后再战中国,先头部队是自获得了16项车型奖项,全球销量130万辆的标致307。由于部分产品定位相同,为了回避直接竞争,标致在建之初,就一直避免与雪铁龙点重合,并且把标致品牌事业部设在了北京。论坛

  这直接带来的结果是,虽然随着标致品牌引进,神龙的双品牌战略当时带来了销量增长,但是成本增加,多少分散了神龙对雪铁龙品牌的投入。相反随着产品线增多,东风和PSA两大股东对于神龙的业绩要求也越来越高。

  2006年初,神龙全面推进2318计划:产销计划突破20万辆,确保全年实现三个全新车型成功投放,全年实现降成本10亿元以上,确保8大质量目标的全面优化与提升。

  一年之内推出三款新车,而要确保三款车型(雪铁龙凯旋[论坛]、C2和标致206[论坛])销售成功,提升口碑并突出产品质量,除了压缩成本,强化渠道和营销管理外,让两个品牌形成合力是一个难题。事后证明,出自同一平台的206和C2,没有达到1 1大于2预期。

  标致和雪铁龙各自在上海和北京独立经营,两者各自的品牌理念,因为空间原因,外界其实并不清楚。而让两个品牌重新回归PSA和神龙框架下,再各自阐述,反而更有逻辑想象空间。

  而联合展厅直接的优势是,购车者选择面的增加。举个简单的例子:当一个消费者希望在标致307和福特福克斯之间选择时,如果他在标致展厅旁边看到雪铁龙世嘉,选择神龙产品的几率,就从50%增加到了66%。

  有业内人士评价,与其让蓝盒子和红盒子孤独地支撑各自品牌,还不如让红蓝配来的形象整齐和统一。

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